<pre id="ffbfd"><strike id="ffbfd"></strike></pre>
    <p id="ffbfd"></p>

          <pre id="ffbfd"><ruby id="ffbfd"><ol id="ffbfd"></ol></ruby></pre>

            <track id="ffbfd"><ruby id="ffbfd"></ruby></track>
            <track id="ffbfd"></track>

              話題

              廖騫:模型里的人

              做實業,則意味著你要把自己的流動性擱在墻角,不能再看它一眼。

              GQ男士網2021.09.10

              有一種善于講故事的人,是給你毛線團的一端,在盤根錯節的線索之后,讓你尋摸到一個令人驚艷的故事。

              廖騫顯然不是這樣。他丟給你全貌,思考永遠帶著模型化的認知框架,公式的、樹狀的、網狀的、坐標式的,習慣將事物拆分出個一二三來。他是那種自帶注腳的敘事者,告訴你每一個變量擺放的位置,一個公式中少了它意味著什么。

              俯瞰視角抹平波瀾,這讓他的講述缺乏戲劇性,但這種穿越現象、直抵本質的能力,恰是工作訓練帶來的結果。

              TCL不乏任職超過20年的高管,廖騫卻是新晉代表。34歲就當上執委會委員、董事會秘書,陸續擔任TCL幾家下屬企業的董事長。作為TCL的參謀長,他并不直接管理和經營業務,但總能將董事長李東生的商業直覺,變成一個個可供執行落地的方案。

              7年前,廖騫還是一個投行人。在國泰君安待了8年后,找機會回到實業,與李東生在深圳洲際酒店進行了一次“面試”。?

              和大部分人一樣,廖騫當時也認為TCL是家老牌電視企業,但李東生迫切希望將硬件公司轉型成一家智能+互聯網企業的構想打動了他。此時還少有中國制造企業完整提出數字化轉型,大家的認知,先后經歷過以智能互聯為目標主導變革,到以智能互聯網為基礎設施推動變革的變化。李東生當時的想法,領先了不少企業家。

              既有對社會及產業高屋建瓴的新思考,同時也關注業務前沿的執行細節——這對一個千億級別公司的董事長來說并不容易。當企業規模逐漸龐大,一個再敏銳的話事人,也很難穿越層層職級,將觸角伸向業務。?

              “拔得比我高,沉得比我深”,出于對行業和公司前景的判斷,更出于對李東生的個人認同,廖騫當下就做出了加入TCL的決定。

              一盤大棋

              最近幾年,TCL很忙。

              換股收購三星蘇州顯示公司,戰略投資了日本JOLED,與國內的三安光電成立Micro-LED聯合實驗室,在新能源領域投資帝科材料、寧德時代,半導體領域投資格科微、集創北方、寒武紀,還并購了做半導體光伏與半導體材料及器件的中環股份。

              外人只見TCL近幾年頻繁的重組、剝離、并購、投資。但在廖騫的棋盤上,樁樁件件并非孤立存在,“我們干的其實都是一件事,就是為下一個10年選擇新的戰場,籌備新的戰備”。?

              他加入TCL的7年,也是這家公司重構的關鍵時期。

              2014年3月,廖騫履新。TCL正處于“雙+”轉型戰略發布期,其后升級為“雙+”及“國際化”雙輪驅動戰略。?

              這項戰略如今看來依然相當超前,但它至今“尚未達成愿景”。廖騫在TCL內部刊物中分析過緣由:“TCL并未建立起與快速變化、不確定性增強的商業環境相適配,與‘雙+’戰略方向相適配的落地舉措和相應的組織能力,反而慢慢丟失了公司在歷次變革中培育起來的速度、效率和成本優勢?!?

              當時的TCL集團,集多元業務于一身。當年,TCL營收首次突破千億元,凈利潤規模也達到上市后的高點。但在廖騫看來,公司處于“混沌”狀態。過于龐雜的業務結構,對公司的業務經營、長期持續發展和價值提升都有不利影響。?

              一開始,問題掩蓋在亮眼業績背后。隨后兩年,TCL在千億銷售規模上徘徊不前,經營效益也不斷下滑。

              這是他為數不多的沮喪時分。這個基督徒,常通過祈禱來尋求精神力量,“上帝每次都眷顧我?!?

              變革在2016年底展開。李東生發起并帶領管理團隊“對自己開刀”,拉開了這一輪變革轉型的序幕。廖騫在反思中提到,變革轉型,不是要找到一個最佳的發展戰略或商業模式,而是在企業組織、企業戰略和商業環境之間,通過持續的外部洞察和內部變革實現動態平衡。?

              這也促成了TCL歷史上最重要的一次變革:2019年,TCL完成雙子座架構,拆出TCL科技和TCL實業。前者以半導體顯示技術和材料為核心,后者聚焦智能終端。

              從減法到加法

              圈里朋友給廖騫的評價:行事嚴謹,膽子又大。他認為這是很高的評價。

              在TCL的7年間,他參與并促成公司有史以來跨度最大的一次并購—中環集團。

              2019年,得知中環集團尋求混改的消息后,團隊去過天津多次,評估商討并購的可能性。

              事實上,TCL在2018年年底就已經投資過多家企業,并且提出了尋找新賽道選擇的4個原則,符合未來10-20年全球新興科技產業發展趨勢、已在某個產業環節建立領先優勢、財務總體穩健、與TCL現有主航道業務具備戰略協同或資源稟賦協同。

              盡管中環符合條件,也在全球光伏行業擁有領先地位,但它與最靠近TCL上游業務的華星,仍存在一定跨度。包括廖騫在內,TCL的高管們尚未對光伏新能源和半導體硅片擁有深入了解。

              李東生交給廖騫帶領的戰略投資團隊三個問題:要不要買,多少錢買,以及并購后如何協同創造增量價值。2019年11月開始,廖騫幾乎每周都會和團隊研討這個項目。疫情期間,他也穿著防護服,在天津等多地深入調查論證。?

              幾個月后,TCL以125億元拿下中環集團100%股權。以中環為代表的一系列投資和并購只是這輪變革轉型的一面——開啟“加法”前,是TCL對公司產業結構和所持資源的徹底梳理。

              “沒有雙子,就沒有中環。沒有減法,也就不會有加法?!?

              2017年,廖騫畫過一張改良版的波士頓矩陣圖:一個坐標軸,橫軸是業務吸引力,縱軸是戰略契合度,?TCL過去40年的主要業務散布在四個象限中。與TCL主航道業務戰略不契合,或是業務吸引力不足的非核心業務,以各種方式重組或剝離出上市公司。

              做企業,是一門調動錢與人的藝術。這次業務剝離,為TCL抽出一定財務資源和大量的管理資源,并得以聚焦到公司的兩個主航道上:智能終端和半導體顯示。

              制定重組和剝離計劃時,廖騫糾結了。一張看似簡單的圖,就決定了數家公司3年內的走向。

              向公司決策層匯報重組計劃的前兩天,收到家中長輩去世的消息,他沒有成為最終的報告者。他花了一晚上,希望報告人在會上重點傳達一句話:“不是他們(被剝離的業務)不好,他們有競爭力,有更好獨立發展的機會。但TCL資源和精力有限,給不了他們足夠支持?!?/p>

              除了每兩周花半天時間陪一對兒女,事業近乎是廖騫生活的全部。他說自己感性,看到中環混改后的業績及被重組企業的成長時,也是他的動情時分。

              像廖騫一樣,從投行跳到實業的人不算少,卻并非主流。

              “做實業,則意味著你要把自己的流動性擱在墻角,不能再看它一眼?!睍r值并購中環一年,廖騫認為當初的決定“已經成為一個毋庸置疑的正確判斷,而且比我們預測的還要更好”。

              而在未來一段時間內,這還會是廖騫精力傾注之一。

              路很長,走久了難免會形成慣性。
              過去支持你成功的,正被浪潮沖散。
              是墨守成規,還是自我顛覆?是踱步不前,還是蛻變重生?
              前往鏈接觀看TCL×GQ視頻《他們的自我顛覆》,
              尋找TCL敢為40年的答案,也找到屬于你的變革勇氣。
              //v.qq.com/x/page/b3274xh0cnn.html

              相關閱讀

              猜你喜歡

              公车上顶着短裙臀部摩擦小说

                <pre id="ffbfd"><strike id="ffbfd"></strike></pre>
                <p id="ffbfd"></p>

                      <pre id="ffbfd"><ruby id="ffbfd"><ol id="ffbfd"></ol></ruby></pre>

                        <track id="ffbfd"><ruby id="ffbfd"></ruby></track>
                        <track id="ffbfd"></track>